第466号 コロナ禍を機に在庫管理のあれこれを考える。（2021年8月17日発行）
| 執筆者 | 髙野 潔 (有限会社ＫＲＳ物流システム研究所 取締役社長） |
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執筆者略歴 ▼
目次
１．はじめに…。
総務省の発表によるとコロナ禍の時代の特徴として商品毎の需要の変動が大きく、生鮮食品やコロナの感染が広がった2020年の春に一時的に品薄になったマスク、テレワークなどで使用するデスクトップ型のパソコン、プリンターなどの需要が急激に上昇しました。
コロナ禍に於いてもオイルショックと同じように噂やデマが瞬く間に広がり、トイレットペーパーを買い求める人がスーパーやドラッグストアなどに押しかける騒ぎになりました。「トイレットペーパーが不足」したのは、消費するためのものではなく、「不足するかもしれない」から「多めに買っておこう」との考えからでした。「トイレットペーパーの在庫」は心配なしとの官民の情報発信で何とか買い占めが落ち着きましたが、これから先のコロナ禍での心配ごとは、食料品かもしれません。既に「外国人労働者に農作業を依存している国では、収穫量が減るかもしれない」といった話が出ています。
さらに、飲食店の深夜営業の自粛で大都市圏の倉庫では、庫腹占有率（実運用時の最大保管可能容積率）が１００％を超えると言われています。荷動きの鈍化によって倉庫の回転率の悪化で在庫が高水準、全国的にスペース不足が顕在化していると言われています。日本冷蔵倉庫協会が東京都内で開いた2020年の年末記者会見で、冷蔵倉庫の庫腹量がタイトである状況を伝えていました。
いつ終息するか見通せないコロナ禍の時代、需給と在庫管理の重要性を再認識し、在庫管理のあれこれを考えてみたいと思います。
２．コロナ禍を機にやるべきこと
コロナ禍が物流業界に様々な影響を与えています。緊急事態宣言で人の動きが止まることにより、荷物の動きも止まり、在庫が停滞したりしています。物流拠点（物流センター）では、荷動きの停滞により、満床状態が続き外部倉庫を借りなければならない状態となったり、空き車両が増加したとの話しが出ています。
物流企業にとっての生命線である「仕入（調達）、在庫、販売」の三大要素をきちんとマネジメントすることがコロナ禍を乗り切る最良の策だと考えます。波動の多い注文には、在庫を多く持つしかない、コロナ禍による需要の変動で多くの企業が「在庫の波動問題」で苦労しています。商品発注時に見込んだ販売量が多すぎたり、逆に販売が振るわず、大量の過不足在庫を抱えるケースも見受けられます。さらに、仕入れと販売が不整合で、売り逃がしや在庫過多に陥ったりしています。そのようなコロナ禍の厳しい環境条件の中で売り上げの増減で仕入（在庫）金額、会社の運営費、倉庫費用などで苦慮しているようです。当然、資金繰りは難しくなってきています。また、売れ残った在庫をどのタイミングで、どう処分するかの問題も生じてきます。
コロナ禍の最大の試練の中で、どう乗り越えるかを模索する様々な中から在庫問題に焦点をあて、コロナ禍を機に今やるべきことは「売上（販売）に力を入れ、出ていくコストを減らし、固定費を減らす」ことです。それは、資金繰りと経費削減を同時に実現するための「在庫管理」と考えます。
３．コロナ禍に於ける在庫管理の重要性
過剰在庫はお金に代わる可能性が低いので 在庫を処分することから始めます。コロナ禍に於いても当たり前のことですが、市場に合わせて、少なすぎない、多過ぎないように在庫アイテム毎に「売れ行き」に応じて「在庫量」を「適正水準」に維持コントロールすることです。欠品をなくし、販売機会の損失を防ぐこと、在庫精度（コンピュータ情報と実在庫の一致）を保つことが必須と言われています。この分かりやすい在庫管理の目的を全ての企業が目指していますが、大半の企業が年間を通して満足する水準に達していないのが現実だと思います。在庫の適正化、これは、難しい課題ですが多くの企業が抱えている共通のテーマだと思っています。
私が物流コンサル業を営んでいた昨年までに「在庫を削減したいが、欠品は起さないこと」という言葉をお客様から頂いたことがあります。一般的に「在庫管理」は、企業によって考え方が多種多様で異なるケースを沢山見受けしました。
経営的・営業的・物流実務の視点からも在庫管理を行う必要があります。在庫とは「（現在庫＋入荷）－出荷」±入出荷リードタイムを加味した後に残った商品（在庫）のことで、コンピュータ情報と現物在庫量とは若干タイムラグがあり一致を確認するのが難しい場合があります。必要な時に必要な量を必要最小限の実在庫を基本にすることが理想です。多くの在庫を持つことは、その在庫を保持（維持管理）するためのコストが発生しますが、適正在庫量を管理することが必要です。さらに、在庫を保管するにはスペース（倉庫）が必要になります。スペース（倉庫）を維持するための賃料や保険料、税金、水道光熱費などの諸経費が必要です。不必要な在庫は、現金が在庫の形になって寝ていることです。資金繰りに影響してきます。
適正な在庫か、どうかは、在庫日数や在庫回転数を使ってマクロ的に判断します。在庫引き当てのタイミングや毎日、沢山の人が、多岐多彩な入出荷作業を行う中で、コンピュータ情報と実在庫量にズレが生じます。そのズレの積み重ねが、過剰在庫、過少在庫に繋がります。在庫の不一致が資金面だけでなく実作業でも無駄、無理、ムラに繋がり、目に見えない工数的な無駄が発生します。過剰在庫は、品質の劣化を招き、商品価値を低下させます。管理費用や在庫維持費用などの発生で収益悪化にも繋がります。様々なリスクを回避する適正在庫の実現は企業にとって見逃すことのできない永遠の課題と考えます。
４．コロナ禍の在庫の在り方を考える
仕入れ商品がお金に変わらないとキャッシュフローが苦しくなります。在庫管理で仕入れを抑える（適正在庫量の維持が前提）と資金繰りが改善します。コロナ禍においても様々な業種によって異なりますが、需要が増加している業種と減少している業種が顕著で荷動き（売上）の増減の変動幅も大きくなっています。
コロナ禍で気を付けたい一つが在庫問題で滞留期間の長期化によるデッドストックの増加です。その影響により、保管スペース不足が顕著になりスポットで外部倉庫を借りざるを得ない企業が出ているようです。企業により保管する在庫量には望ましい水準があり多くても少なくても良くありません。在庫（棚卸資産）の管理を担当する部門では、在庫を適正量に保つ努力をします。在庫が少ないと得意先からの注文に対応できず、売り逃す（機会損失）ことになります。一方、在庫が多すぎると在庫を保管するためのコストがかさみます。在庫を受け入れてから販売するまでの期間が長くなると不動在庫を抱えた状態になり不必要な企業の資金が固定化されてしまいます。適正な在庫水準が、どのレベルなのかについては、明確なルールはありませんが、コロナ禍の入出荷の波動の変化を読み取り、企業が試行錯誤を繰り返しながら、適正な在庫水準を探っているのが現状のようです。
商品を必要とする市場の条件は経済、季節、催事などで多彩に変動しますが、コロナ禍の巣ごもりによる波動の変動幅に対応する術を見い出したいものです。パーフェクトな在庫管理は有りませんが、常に実績と市場動向の先読みと自社の戦略に沿ったマーケットイン（顧客の要求）に応じた入出庫量の予測で波動の変動を先取りし、吸収する在庫管理に取り組みたいものです。
５．実務的な在庫削減の考え方
コロナ禍に於ける市場環境の変化に柔軟に対応するには、「在庫の販売」だけでなく当然のことながら「在庫の仕入」も市場の情報を敏感にキャッチしていく必要があります。
在庫アイテム数（発注アイテム数）の多い場合は、在庫の仕入れ単価を抑えるためにも少頻度で大量に発注を行う傾向にありますが、少頻度大量発注は、不定期な変化への対応が難しいのが実態です。在庫削減につなげる発注業務は、商品の売れ行きを小まめに分析し、手間や時間をかけて少量・多数回発注を繰り返すことが、在庫削減に繋げ易いポイントと考えます。さらに、市場環境と需要変動の変化を先読みで分析し、「在庫の補充（仕入）と販売」にも力を注ぎたいものです。
「在庫適正化」を前提に「在庫管理」の充実が、多くの企業が抱える共通の課題だと考えています。そこで、コロナ禍の変革の中で、業種業態は異なりますが、沢山の在庫対策の事例（考え方）をご紹介したく思います。参考にして頂ければ幸いです。
先ず、Ｎ自動車企業が部品企業に対して３ヶ月前から発注の内示を月間、循環（週間、3日タクト）単位で行い微調整を行いながら発注先である部品企業の生産ラインと連動、物流企業が部品企業からの集荷と生産ライン毎のアソートを委託し、自動車生産ラインへダイレクトに供給、事前の生産情報（受注生産）を基に自動車企業と部品企業が共に最小限の在庫で生産できるようにしています。
次に、Ｔ自動車企業が在庫量の持ち方を経営の重要判断の１ツにして自動車企業の組み立てラインと部品企業の生産ラインを連動させ、双方が生産順序に従って部品と車の生産を行い在庫を持たずに連動して生産に取り組んでいます。ここで、重要なのは、在庫を抱えたままリードタイムを短縮しても成果が得られないという発想です。在庫なしでリードタイムを短縮するために部品の標準化、作業工程の改善、双方の生産ラインの連動（サプライチェーン）で生産指示通りの部品の供給体制を確立、在庫を持たずに自動車生産を行っています。
次に、ドロップシップ（直送）方式です。適用できる商品が多くなればなるほど、在庫削減や物流費改善に効果を発揮します。自社で取り扱っているドロップシップ（直送）向きの商品を出荷・荷姿単位（パレット、ケース、ｅｔｃ）で選別し、工場倉庫や仕入先から直接（自社を経由せず）次工程に届ける方式の導入です。自社の物流拠点が全国に複数あるとすれば、統廃合、拠点の集約化で物流プロセスのオムニチャネル化（販売や流通チャネルを統合し、どこからでも商品を購入できる環境を実現すること）などで在庫管理や物流業務の簡素化を実現するために在庫削減、物流業務の効率化に繋げたいものです。
次に、規模の大きい物量を扱うトレンド（季節商品、特売商品、祭事商品、新店、ｅｔｃ）などの変化の大きい波動対応型の商品を多く取り扱う受発注は在庫管理、出庫・出荷を含めた波動対応を円滑に行うことができるシステム（仕組み）が欲しいものです。卸業の特売システムなど、運用・在庫管理を含めたサブシステムが必要と考えます。これは、定番在庫、特売在庫の波動の違いをサブシステムなどで円滑に吸収し在庫の増減やトータルコストパフォーマンスに影響を与えないための仕組みです。
次に、小ロット多数回物流、これは、在庫削減と物流改善に大きな効果をもたらします。在庫削減には、受発注（生産や販売）のロットサイズをパレット、ケース、ボール、販包単位などでの最小単位に限定し、その倍数で取り扱うことが効果的です。すなわち、多数回、小ロットでの作業工数を含めた商品毎の最小作業ロットを追求する必要があります。アイテムの流速に対応した適正な在庫量の確保と補充量をロット単位に最小限に保ち必要に応じたスピーディな補充を行うことが必須条件になってきます。定番製品、保守サービス部品、補修部品、流通業の納品センターからの一括納品などに適用すると効果的です。
次は、複数企業（同業種が望ましい）の共同在庫拠点つくりです。同業種同士の在庫を起点（在庫の共同化）に総在庫量の削減が図れます。さらに、同業種間のみならずサプライチェーン全体で連携し、共同化を目指す動きが始まっています。これまでは、荷量を集約することで車両積載率の向上、物流コストの低減を図るのが主な目的でしたが、サプライチェーン全体の連携による共同化の狙いは在庫の削減、拠点内作業の合理化、入出荷輸送トラックの積載率、移動距離の合理化（コスト削減）を狙いとしています。
次に、これも共同化になりますが流通三層 （メーカー、卸、小売）の共同・統合化をオムニチャネル的な考え方で「在庫の重複、在庫の移動を少なくする」ことを目的にサプライチェーンの短絡化、合理化で豊富な荷揃いと在庫の削減、保管・輸配送、物流作業などの効率化を進めるものです。これらの取り組みは利害が絡み簡単ではないことは言うまでもありませんが、新しい取り組みとして全国の販売網や流通チャネルを統合して統一販売チャネルを構築し近隣のどこからでも商品を購入できるシステム（仕組み）を作りたいものです。東北地方のセメント卸業界の新業態づくりの企業化調査を実施したことがございます。これは、在庫の持ち方の工夫、新しい事業領域、商物分離、商慣習などの難しい取り組みが必要ですが輸配送の効率化（コスト削減）、納品のスピードアップなどの魅力が盛り沢山、潜在していると感じました。
次は、在庫量の削減と調達、供給リードタイムの短縮です。これは、物流改革の両輪だと考えます。受注から在庫引当、出庫・出荷までのリードタイムを最短にして必要以上の在庫を抱えないことです。この場合、実務に密着した作業をサポートするＷＭＳ（物流情報システム）の役割が重要になってきます。
次に、在庫引当のスピードアップです。当日受注分をバッチ引当からオンラインリアルタイムの在庫引当に変え当日出庫・出荷などを優先して行います。庫内における入出荷作業全体のトータルリードタイムの短縮を図ることで、庫内における在庫の滞留時間を短縮し、在庫量の削減につなげます。さらに、入荷品の在庫繰り入れがオンラインリアルタイムに実行されていない企業は、入出荷リードタイムが長くなり、在庫量の増加傾向が見られます。
次に、ＶＭＩ（自動補充システム）の導入も考えたいものです。納入元が納入先の在庫管理（ベンダー管理在庫）をすることで、納入先の大幅な在庫量の削減と作業工数の省力化などの実現に寄与しています。これは、売れたものを売れただけ、スピーディに補充する仕組みです。私は、バルク管理方式を工夫してＶＭＩ（自動補充システム）の在庫管理を活用してきました。さらに、売れ行きの特性、季節変動、地域性、祭事、ブルウィップ現象（最終顧客の注文数の振れがサプライチェーンをさかのぼって増大していく現象）などの分析を織り込んだ需要予測が必須です。
次は、クロスドッキングの導入です。大量に入出荷する商品のクロスドッキングの導入は、保管在庫を持たないことで在庫量削減につなげます。次に、特売などの先日付の大量受注品のクロスドッキングで保管在庫や作業工数の省力化を図ります。クロスドッキングシステムの運用計画、前提条件などを綿密に把握することが現場作業場の混乱を避けることに繋がり、クロスドッキングの成功のカギと考えます。最も重要なことは、在庫削減の障壁の排除、欠品恐怖症、商慣行、リベート制度などが在庫増に繋がっています。売れるキャパを超えてリベートが付くから無理して仕入れるケースがあり、不要な在庫を増やしたり、返品制度も売れ残ったら返えせばよいとの気持ちから発注量もおおざっぱで在庫過剰になりがちです。さらに、横持ち、たて持ちは、在庫と保管に無駄があるとの認識を持つべきです。先ずは、横持ち、たて持ちが発生しないように適正な保管スペースの確保が肝要です。そして、定点観測の導入（５Ｓの実行）で在庫保管状況や整理・整頓による在庫管理の効果を視覚的に確認できるよう「デジカメ」などで整理・整頓の前後を確認できるようにします。さらに、グラフ（見える化）などでの過剰、不要・不良在庫を捉え早期の在庫減らしにつなげます。社内の全員の在庫量削減の関心度アップが絶対条件と考えることです。
６．最後に…。
新型コロナでライフスタイルや人生観が様変わりです。不要不急の外出の自粛を強いられ、個人にも企業にも大きな負担と変化をもたらしています。コロナ禍が過ぎ去っても元の体制に戻れないだろうとの予測が多いようです。
これからを考えると忘れてはならないのが「2030年問題」です。第一次ベビーブーム世代が全員75歳以上の後期高齢者となり、2030年には国内人口の約3分の１が65歳以上の高齢者になるとのことです。急激な人口減少、社会保障負担や介護費用の増加、可処分所得の減少などにより、国内需要を支える個人消費が激減すると言われています。
コロナ禍によるショックは、企業にとっては、特に国内消費が低迷する中で、従来のやり方である在庫量を増やして売上を伸ばす方策は、限界に来ていると思われます。2030年問題の先取りと在庫に捉われない事業システム（仕組み）、付加価値の高い商品群を扱い、利益を出せる事業構造に変えていくことが必須です。コロナ禍をきっかけに企業の栄枯盛衰が問われる時代になりました。2030年を前にして、変わろうニッポン、頑張ろうニッポンを事業継承者に託したいと思います。
以上
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