第410号 在庫管理と経営戦略 第４回 在庫削減の具体策（後編） (2019年4月23日発行)
| 執筆者 | 長谷川 雅行 (株式会社日通総合研究所 経済研究部 顧問) |
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目次
５．ＭＲＰ（資材所要量計画）
（５）在庫ポイント
ＭＲＰに限らず、在庫ポイント（Point Of Stock）をどこに置くかも、企業にとっての経営戦略である。
図表４では、ＳＣＭという観点から、どこで受注するかが示されている。青色から黄色に変わるところが、デカップリング・ポイント（Decoupling Point）と言われる。
デカップリングとは、「生産過程において、前の過程（工程）と後ろの過程（工程）を切り離すこと」であり、そこからは前工程へは戻れない。
つまり、工程間の谷間であり、デカップリング・ポイント で在庫が発生する（在庫を持つ）ことになる。デカップリング・ポイントは受注点であり、在庫ポイントであると言えよう。
図表４では受注に先行して、青色部分まで生産して在庫する。
一番上は、完全な「販売在庫」で、販売段階まで送り込んで在庫しておく。店頭在庫・流通在庫である。
二番目は、「見込み生産」で、工場でラインオフした製品を、工場倉庫あるいは自社のストックポイントで在庫（製品在庫）し、流通業からの受注に基づいて出荷する。
以下、三番目は半製品の状態で在庫し、四番目は、さらに前段階の部品の状態で在庫する。
五番目がＢＴＯで、原材料や部品で在庫しておき、受注があると加工組立を行って製品として出荷する。
六番目～八番目は、まだデザインや設計の段階で、原材料の在庫すらない。その代わり、デザインから始まるので販売までは長期間を要する。例えば、ＪＲ各社が力を入れているクルーズトレインなどは、デザイン段階から実際の運転（製品化＝サービス供給）まで２～３年を要している。
はたして、需要者はそれまで待ってくれるだろうか？一般的な消費財であれば、一番目か二番目で、一番目なら「欠品」しないように店頭在庫しなければならない。欠品していれば、すぐに他社（店）に顧客を奪われてしまう。
電気機械でも、見込み生産の白物家電から、ＢＴＯのパソコン、受注生産の工業機械まで多種多様である。
（６）延期理論と投機理論
図表４では、右下に「延期理論」、右上に「投機理論」とある。
①延期理論（戦略）
「延期（Postponement）」とは、顧客の需要や注文が来る直前まで、生産や物流を遅らせる考え方である。実需に対応して、顧客の望むものを必要なだけ生産・流通させて、在庫を圧縮し、効率化を図る。つまり、作り過ぎや在庫し過ぎを避けるために、受注量が決まるまで製品の生産や在庫の時期を遅らせる考え方である。
②投機理論（戦略）
それに対して「投機（Speculation）」は、顧客の需要や注文に先行して計画的に生産・流通させる（当たるか当たらないかという意味で「投機」）ことで、欠品防止や迅速な供給のために、受注量が決まってなくとも、需要予測や生産計画等にもとづいて予め生産・在庫しておく考え方と言えよう。
これは、大量で計画的な生産・流通によるコスト削減を狙っているが、売れなければバクチに失敗して在庫の山となってしまう。
これまで述べたＪＩＴ・多頻度小口配送などが、延期理論を後押ししてきたとも言える。高度成長時代には、メーカーは広告・宣伝などを通じて消費者の需要を喚起して、先行的な大量生産・大量流通をしてきた。
今では、在庫リスクが大きくなったため、図表４の三番目以下が登場してきた。
最近では、「延期」のなかの「投機」とも言える現象が発生している。セブン－イレブンは、品切れによる販売機会損失から、やや強気の発注を推奨したり、ユニクロがＳＰＡ（Speciality store retailer of Private label Apparel 製造小売業）として延期理論を実践しながら、かつ投機的な販売をしている。
余談であるが、最近の中小企業診断士の試験では、ＳＣＭというと、第３回に紹介したブルウィップ効果と、この投機理論・延期理論が、多く出題されているようである。
ＭＲＰの部品展開も、どこで部品を持つかによって、大きく異なってくる。
これは、大きく以下の３つに分けられる。
①製品まで完成させて在庫するという「完全見込み生産」
クリスマスケーキ・アイスクリーム・ビール・冷暖房器具などの季節商品の見越し政策在庫に多い。
②中間部品として在庫しておき、受注後に最終製品に組み立てるというＢＴＯ（Build To Order)
図表４の五番目である。一世を風靡したデル生産モデルがこれで、デイスプレイ・ＣＰＵ・キーボード・ハードディスク等のパーツで保管しておき、受注後にパソコンに組み立てて出荷していた。
先ほど説明した日通フルフィルメントセンターも、同じ方式を真似ようとした、ライバルのパソコンメーカーから要請されて始まった。
③原材料として在庫し、受注後に生産に着手する「受注生産」
ラーメン店や注文住宅などから、トラックや旅客機など細部がオーダーメイドなものは多い。
一番リスクの少ないのは、他製品にも転用ができる基礎原材料の形で持って、受注生産することであるが、それでは生産リードタイムが伸びて、「売り逃がし」てしまう（機会損失の発生）恐れが出てくる。
（７）ＭＲＰ使用の留意点
最後に、ＭＲＰを使用する際の留意点を掲げておく。
①ＭＲＰの使い分け
比較的高価なモノにはＭＲＰを採用し、安価な品目には不定期定量補充方式（発注点法）を採用し、運用を分けるのが望ましい。
②計画変更への対応
受注や生産が変更になったときは、直ちに日程再計画と正味変更を行う。
③在庫注残（ＯＨ・ＯＯ）把握と部品表メンテ
実際に使える在庫（ＯＨ・ＯＯ）が問題となるので、帳簿在庫ではなく循環棚卸による精度の高い実在庫管理が求められる。また、委託生産先の在庫管理も必要である。
さらに、設計変更などに際して、迅速な部品表の見直しを行わなければならない。また、材料・部品のコンポーネント・パッケージ化・モジュール化を進めて、総点数を減らす工夫も必要である。
④ロットまとめ（経済的発注量）とリードタイム管理
発注ロットについては、輸送資機材（コンテナ・パレット・通い箱）単位にすると、取り扱いに便利なほか、輸送コストの低減も可能である。また、納品リードタイムについても、つねに発注先とリードタイム短縮や納品管理・督促で「見える化」を図る。
リードタイムについて、繊維では、以前は、原料からスタートして、最終の衣料品になって消費者に届くまで、６６週間かかっていた。しかし、その間、生産・加工といった実際の作業に関わった時間は、わずか１１週間、残り５５週間は、流通過程を含め、どこかに停滞していた。
今でこそ、ＱＲ（Quick Response）で早くなっており、ユニクロ・タビオ（靴下）・ＺＡＲＡ（スペインのアパレルメーカー）のように、１～２週間で売れ筋商品の補充が可能な企業もある。
６．多段階在庫の削減
（１）在庫は「間」にたまる
（出典：ビジネス・キャリア検定ロジスティクス分野「ロジスティクス管理３級」標準テキスト）
図表５に描かれた○は全て在庫であり、いかに多くの在庫（コスト・リスク等）が存在しているか分かる。例えば、図表中央にあるメーカー工場内で「加工・組み立て」から「最終組み立て」まで10工程あると、各工程「間」には在庫が溜まるので、最大９カ所で仕掛品在庫が発生していることになる。
図表１の「流動数曲線」で説明したように、これでは製作期間が延びて、仕掛品在庫が増えてしまう。そこで、予め協力会社に中間製品まで組み立てさせ、自社工場では最終組み立てだけで、仕掛品在庫を減らし生産スピードを挙げようというのが、自動車メーカー等の戦略である。
販売物流においては、「メーカー工場→メーカー地域倉庫→一次卸（特約店・販社）→二次卸→三次卸→小売店→消費者」という多層な流通（物流）チャネルを経由すると、少なくとも６カ所で在庫が発生する可能性がある。帳合（流通チャネル）は残すとしても現物はできるだけ直送する等、物流チャネルを短縮すれば在庫が減る。
図表５が一つのサプライチェーンとすれば、チェーン内に散在する在庫をトータルで削減する必要性が理解できる。そのためには、「多段階在庫管理」という考え方が求められる。
この多段階を「階層（Echelon）」として捉えた在庫管理が、「エシェロン在庫」という考え方である。これは、図表５のような多段階の生産・在庫システムの在庫管理において、各段階の在庫点の手持ち在庫ではなく、ある在庫点から見て下流側の在庫点の在庫(輸送中の物を含む)の総和によって定義される在庫量で示される。
例として、図表５の一番右上にある「問屋→小売店→顧客」という物流チャネルで見てみよう。
問屋の在庫＝５０
問屋から小売店に輸送中の在庫＝２０
小売店の在庫（バックヤード・店頭）＝４０
小売店から顧客に配送中の在庫＝５
顧客宅の在庫（冷蔵庫などでのストック）＝１０
とすると、問屋以降のエシェロン在庫は、
５０＋２０＋４０＋５＋１０＝１２５
となる。
輸配送中の在庫は、国内のトラック輸送であれば１日分であるが、これが輸出入ともなると欧米向けで、２～８週間の「洋上在庫」となる。
問屋としては、「各段階の在庫店の手持ち在庫」である目の前の５０だけでなく、「ある在庫店（この場合は問屋）から見て下流側の在庫点の在庫」である、「間にたまっている」１２５の削減を考えようというのが、多段階在庫の削減である。
厳密に言えば、エシェロン在庫は川下方向だけなので、サプライチェーン全体の在庫ではない。多段階在庫とエシェロン在庫の違いはそこにある。
メーカーの場合は、川下だけのエシェロン在庫だけでなく川上に遡った、ベンダー・サプライヤーにある材料・部品在庫まで意識しなければ、サプライチェーン全体の在庫は減らないことになる。
多段階在庫を削減するには、各段階の在庫を把握しなければならない。それには、ベンダー・サプライヤー、メーカー、卸売業、小売業で在庫情報を開示・共有化する必要がある（この点は、前回「ブルウィップ現象」で紹介した通りである。
以下、実務的にサプライチェーン全体での在庫削減策を、幾つか述べたい。
（２）クロスドック拠点
従来は在庫型の物流センターだったのが、積替え（クロスドック）だけのスルー型センターで在庫を持たない流通型センターが増えている。
クロスドック拠点は、在庫ストックポイントを集約することで在庫を減らし、さらにトラックターミナルのように、夜間に積替えを行うことで、リードタイムを短縮するので、発注の多頻度化という面からも、在庫削減に寄与している。
在庫拠点の集約も一つの方法である。
材料・部品の置き場所を集約するということ。置き場所を分散すると、管理がやりにくく、過剰在庫の要因となり易い。この集約の効果について、物流でよく言われる「在庫拠点の集約」について、スクエァ・ルールというものがある。
これは在庫拠点を減らすと、在庫量は拠点数の差の平方根（スクエア〕に比例して減るということで、理屈・理論ではなく、経験則のようであるが、実体とよく合っているように思う。
ＡＢＣ分析のＣ品目を各拠点で保管していれば、どうしても在庫量が増える。それを１ヵ所に集約すれば、Ｃ品目だけでも在庫量が減少することは間違いない。
ということで、現在、各企業で物流拠点の集約が進められている。ある電機メーカーでは「全国４ヶ所の物流拠点を２ヶ所に集約すれば、物流コストを２０％程度削減できる」という。
あるいは、物流業務の輸送拠点の相互利用といったこともある。
大規模災害が起こるとリスク対策として、調達先の複数化に加えて、在庫（拠点）の分散化も挙げられているので、集約か分散かの論議は尽きないと言って良い。
トヨタの物流部門の幹部の話では、「トヨタは在庫を増やさない」そうだ。
14,000台（当時の1日分・国内生産台数）×2万点（部品）＝2.8億点の部品在庫
同×20㎡（駐車スペース）＝28万㎡ を考えたら、生産を1日止めた方が良いそうだ（給料は払わない。仕事も無いのに出勤させればトイレや照明も使う）。その分は、後日、残業で稼げばよいと言っている。それというのも、トヨタでもディーラー（地元資本が多い）に在庫が約1ヵ月あるので、少々の生産ストップは影響しないとのことである。
（３）ＶＭＩ
（出典：日本通運ホームページ）
図表５で紹介した在庫を持つポイントで、受注点を遅らせるための方法の一つとして、ＶＭＩ（Vender Managed Inventory）という仕組みがある。
これは、部品･原材料や中間部品としては、自分の手元に置きながら、在庫の所有権としてはサプライヤーのままにしておく方法である。
手元の在庫から１個使ったら、所有権がサプライヤーから組立メーカーに移って、取引が成立する。
流通業などでも、「預かり在庫」「預託在庫」などと称して、実施している例が見られる。
ＶＭＩは組立メーカー側からは、在庫減らし＝ＲＯＡ（総資産利益率）の改善とともに、在庫管理業務のアウトソーシング（管理費削減）や発注業務の省略などの効果もある。
また、多段階在庫の考え方からすれば、図５の左上にある「部品メーカーの部品在庫」と、中央にある「メーカー工場の部品在庫」が統合されるので、在庫量が削減する。
しかし、一方で、「在庫（管理）責任を川上（相対的に取引上の地位が弱いサプライヤー）に押しつけている」という批判もある。
また、公取委では、以前から「預託在庫」について、独禁法上の「優越的地位の濫用」はないか注視している。
ＶＭＩについては、サプライヤー側にも「在庫が分かることで、生産計画が立て易い」というメリットが出るという、Ｗｉｎ－ＷＩｎの関係が望ましい。
７．不要在庫の処分
在庫のなかには、売れない不要在庫がある。
不要在庫とは、第２回で述べた過剰在庫とか陳腐化在庫などであるが、在庫をたくさん持っているところで、中身を調べると、不要在庫がかなりの比率を占めることが多い。そういうところでは、その処分を行うことから始めるのが効果的である。
前述の大野・元トヨタ副社長は材料・部品だけでなく工程内の仕掛品在庫を減らすために、現場を回って不要な在庫に片っ端から赤札を貼ったと言われる。要るか要らないか「迷ったら赤札」と徹底したそうである。
企業の不要在庫は、リサイクルできなければ「産業廃棄物」となり、多額の処理費用と、マニフェストの回収・保管が必要になる。万一、処理業者に不法投棄されようものなら、原状回復のための費用が請求されることはもちろん、会社名が公表されて社会的にも大きなダメージを受けてしまう。
ここにも、在庫水増しによる粉飾決算と同様に、在庫の怖さ・恐ろしさがある。
（１）不要在庫の定義の明確化
往々にして定義（基準）が不明確なため、社内でも意志が正確に通じないことがある。まして、企業としては損失処理となるので、担当者には、隠そうという意識が働きがちで、「臭いものには蓋」的な扱いになる。
筆者が、物流センターなどを訪問した際にも、奥の方で埃を被ったままの段ボールを見かけることがあり、「これは何ですか」と質問しても、曖昧な答しか返って来ない。
倉庫業者の場合は、不要在庫だろうと保管料は取れるので、あまり意識もしていないようだ。
筆者は、用語や定義の明確化ということは、案外、大事なことだという実感を持っている。
（２）不要在庫の発生原因
不要在庫が発生する原因には、いろいろあると思うが、製品在庫では、「売れなかった」「受注がキャンセルになった」「当社よりも優秀な製品が開発された」「キズがついたり、色褪せしてダメになった」などがある。
また、材料・部品でも「使うだろうと思っていた材料が使われなかった」「優秀な材料が開発された」「劣化が生じた」とか、それに至る原因はいろいろあると思う。
需要予測で見込みを誤ったときに、滞留在庫が発生するケースが一番多いのではないかと思う。予測というものが重要な要素になる。
食品の賞味期限オーバーによる廃棄のような問題も、需要予測のミスで在庫過剰になったためのではないかと思われる。
在庫管理のための需要予測については次回に説明するが、販売部門に最も期待したい分野である。
（３）不要在庫処分の基本的考え方（第２回参照）
①不要在庫を早く発見すること
②購入先への返却、売却、他への転用活用、破棄などの処分方式を速やかに決し、処分すること
③不要在庫の再発防止策を検討し、実施すること
④コンプライアンスに注意（廃棄物処理法など）
期末の在庫処分の事例を述べる。
毎年３月末は、決算対策もあり年度末の輸送需要や引越輸送で、トラックが逼迫する。
ある家庭用品メーカーが、良い決算ができそうなので、この際、不良在庫を処分しようと思った。この場合、産業廃棄物となるので、廃棄物処理業者に処理を委託しなければならない。回収されたマニフェストが無いと、廃却計上できない。
ところが、製品に含まれている化学成分によっては、特殊な専門業者に処理を頼まなくてはならないものもある。
廃棄物を輸送する場合は、収集・運搬の許可を得ていないトラックで運ぶと、法律違反となって、多額の罰金はもちろんのこと、社名も公表されてしまう。
家庭用品メーカーから筆者に、「何とか期末までにトラックを探して欲しい」という依頼があり、何とか手配したことがある。
８．おわりに
在庫について、例えば、生鮮三品と言われる「青果・鮮魚・精肉」は、冷凍技術も進歩したが、ほんとうのナマ物は、１日置けば腐ってしまう。
いっぽう、医薬品業界では、欠品すれば、人の生命に関わる。
このような業界では、シビアな在庫管理が毎日繰り返されている。
読者もぜひ、自分の会社（あるいは荷主）の「在庫」がどうなっているか、その「管理」はどのようにされているか、もう一度確認して見て欲しい。生鮮三品や医薬品の例を考えれば、まだまだ改善の可能性は多いのではないかと思う。それを荷主に提案していくことも重要な業務である。「それでは、保管料・荷役料が減ってしまうではないか」と近視眼的にと捉えず、荷主との共存共栄・パートナーシップのために必要な提案と考えたい。
物流・ロジスティクスの調査・研究をしていると、在庫管理はロジスティクスの基礎的な機能であり、ＳＣＭの基本であり、企業のなかで最も期待されているところではないかと思う。
次回は、最終回として「在庫管理のための需要予測」について説明したい。
（つづく）
【参考文献】
- 平野裕之「在庫管理の実際」日経文庫、1991
- 勝呂隆男「適正在庫の考え方・求め方」日刊工業新聞社、2003。「適正在庫のマネジメント」同、2005。「適正在庫のテクニック」同、2006。「売上を伸ばす適正在庫の定め方・活かし方」同、2014
- 湯浅和夫「在庫管理ハンドブック」PHP研究所、2005
- 斉藤伸二「在庫管理の基本が面白いほどわかる本」中経出版、2006
- 中央職業能力協会編「ビジネス・キャリア検定ロジスティクス分野『ロジスティクス管理２級』『同３級』『ロジスティクスオペレーション２級』『同３級』標準テキスト」 各第３版、2017
- 長谷川雅行「最適在庫の決め方と在庫圧縮・最適化～自社に最大の利益をもたらす～」「今後の在庫・物流管理と在庫管理・ＳＣＭ」（一社）日本資材管理協会 セミナーテキスト、2012～2017各版
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