第409号 在庫管理と経営戦略 第４回 在庫削減の具体策（前編） (2019年4月11日発行)
| 執筆者 | 長谷川 雅行 (株式会社日通総合研究所 経済研究部 顧問) |
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執筆者略歴 ▼
目次
１．はじめに
第１回～第３回では、在庫管理の理論や手法について述べてきた。
第４回では、これまで中小企業診断士として、さまざまな企業の現場改善に取り組んできたことなどを踏まえて、紙面の都合もあるので幾つかに絞って、できるだけ実務に即して「在庫管理の具体策」を説明したい。
ここでは、倉庫・物流センターの現場ではなく、製造業の現場である「材料・部品在庫の削減」と「仕掛在庫の削減」を中心に述べることにする。
筆者は、物流コンサルティングのなかで、上流段階である農水産業・製造業等からの相談にも乗るようになった。そこで感じたのは、物流・ロジスティクスの改善は、上流段階で改善されなくては効果が現れにくいということである。逆に、上流段階が改善されれば、極論すれば、放っておいても物流・ロジスティクスは改善されていく。
また、荷主である農水産業・製造業・流通業等が、在庫削減をどう進めているかを知ることによって、荷主の考え方に沿った倉庫・物流センターの改善提案にも結び付くと思う。
実際に、この連載で述べているようなことを、物流業者のセミナーなどで話すと、「ＪＩＴ、ＭＲＰやＴＯＣなど、荷主が言っていることが、よく分かった」などという感想が、現場管理者などから出る。
孫子の兵法、「彼れを知りて己を知れば、百戦してあやうからず」のように、彼れ（荷主）の考えも知って欲しい。そこから、荷主への提案が生まれると思う。
２．在庫削減の効果
（１）在庫削減の効果
繰り返しになるが、「在庫削減の効果」として、第一に、第１回でも説明した「資金効率の向上」がある。
在庫は、お金と同じだから、在庫が少ないと、その分の資金が運転資金として有効に活用でき、借入金も少なくて済むことになる。
第二に、「原価低減と利益の増大」は、第１回で説明したように、１年間に在庫金額の１５～２５％の費用がかかっている。その分、原価を低減できることになる。
第三の「問題点の顕在化と改善対策の迅速化」は、在庫を減らすことによって、問題点が浮き彫りにされて、迅速な改善活動に繋がっていく。
在庫している状態というのは、氷山にたとえれば、水面上に現れている部分に過ぎない。問題は、それを支えている水面下の部分、すなわち、生産・販売・物流の実態である。したがって、在庫を何とかしようと思えば、生産や販売、物流の仕組みを変える必要がある。
たとえば、生産について、工場を池に、在庫を池の水とする。池の水である在庫を削減すると、「欠品」などの問題が顕在化して発生し、なぜ、その工程で問題が生じたか、欠点がすぐ分かり、対策をとることができる。これが在庫削減の一つの効果である。
第四に、「生産期間の短縮｣である。在庫が減れば「生産リードタイムが短くなる」ということである。今や、リードタイム短縮の要請が厳しく、それに対応しなければ生き残れないので、経営のスピード化が従来以上に重要になっている。
（２）流動数曲線の活用
在庫と生産期間の関係は、図表１の「製作期間＝平均仕掛量／平均消化量」という式で表され、製作期間は、各工程の仕掛量に比例する。したがって、仕掛量を減らせば、リードタイムの短縮は可能になる。
図表１では、生産工程へのインプットを表す「累計受入量」（図の破線）と、生産工程からのアウトプットを表す「累計払出量」（図の実線）がプロットされている。
ある時点に対応するタテの線を引くと、二つの曲線のタテの間隔が「仕掛量」を示している。６月９日の時点では、「累計受入量（109個分）－累計払出量（93個）」から16個が仕掛品として生産工程に在庫として滞留している。
ヨコ線を引くと、二つの曲線のヨコの間隔が「製作期間」（仕掛品の滞留期間）を表すことになる。70個目にあたる部品材料は、製作期間にほぼ2日要している。
生産着手から完了までの、「生産リードタイム」を短くしようとすれば、仕掛量を減らせばよいことが理解できると思う。そこで、「生産工程における仕掛品の実態はどうか」を調べて改善が始まる。
この「流動数曲線」を使って、物流や生産管理を行う企業は多い。説明したように難しい技法ではないので、この「流動数曲線」は使える。
仮に、ヨコ軸に時間（日）、タテ軸に前残＋入庫累積数と出庫累積数を描いたグラフと想定すると、破線は前残在庫＋入庫実績の累計数を示し、実線は出庫実績の累計数を表す。
破線と実線の間のタテ間隔は在庫数を表す。破線と実線の間のヨコ間隔は在庫保有日数を表す。
図表１では、毎日ほぼ安定した入庫・出庫となっているが、実際には大量の出庫（特売など）がある。入庫は、少量ずつ毎日入庫している。間欠的な大量入庫の場合は、入庫直後は在庫が膨らみ、入庫直前に在庫が少なくなる。幸い、欠品は起こっていない。
図表１のように、１回当たりの入庫量を減らして入庫頻度を上げれば、サービスレベルを維持しながら在庫を減らすことができる。
このように、流動数曲線を分析・活用することで、在庫の削減に関する問題点も明らかになる。
３．ＪＩＴ（ジャストインタイム）
在庫削減については、総花的に取り組まずに、重点品目の在庫を重点的に管理して削減することが、マンパワーからも重要である。
これは、第２回の「ＡＢＣ分析」で紹介したように、在庫を効率的に削減するためには、金額の大きい、あるいは流動性の高いＡ品目に重点を置こうということである。
このＡＢＣ分析については分かっていても、実際は、なかなか使われていないようである。在庫管理の基本であるから、ぜひ、実行して欲しいと思う。
ジャストインタイムとは、部品であれば、必要なときに、必要なだけ生産工程に到着することを指している。単に、「インタイム」（間に合う）だけではない。
インタイムであれば、何週間も前に部品の作り溜めをしておけばよいわけで、それよりも「ジャスト」が重要な意味を持つ。
「余裕をもって間に合う」インタイム」ではなく、「ちょうど間に合う」オンタイムで材料・部品が到着することによって、作り過ぎのムダ、手持ちのムダ、在庫のムダがなくなる。
正しい英語では「ジャストオンタイム」となるが、今や、英語圏でも「ジャストインタイム」と言えば「リーン・プロダクト（生産方式）」として通じるようである。
その代表が「トヨタ生産・物流方式」「トヨタかんばん方式」。である。
ＪＩＴにおける発注システムの改善は、概略発注分割方式の適用であるが、これは、定期的に３ヶ月分くらいまで、概略の納期・数量で発注する。あるいは内示発注をしておいて、実際の取り入れにあたっては、サイクル期間の短い取り入れ計画を作り、小刻みに分割して取入れをする方法のことである。
第２回では、「定期発注方式」における在庫削減方法の一つとして「リードタームの短縮」を説明したが、この取入れサイクル期間を短くする（月次→旬次、旬次→週次、週次→隔日、隔日→日次、日次→１日複数回など）ことが大事である。
ＪＩＴの本質は、「計画化」「平準化」「同期化」である。
①計画化
計画的に発注したり、セブンイレブンなどコンビニが実施している計画配送のシステムを構築する。
②平準化
できるだけ平均化してモノをつくるようにする。それによって、必要な部品も平準化され、また、リードタイムも平均化されることになる。
需要は、つねに変動するので、それに対応しなければならないのは当然であるが、現場が実行可能な計画でなければならない。現場が実行可能なように、作業量をできるだけ平準化しておいて、対応しきれない部分だけ安全在庫として保有しておく。
例えば、自動車業界では、クルマの売れ行きに合わせて、車種や生産量を柔軟に変えられる混流生産を導入している。そのためには、生産ラインで造る車種の順番に合わせて、部品を生産・納入する体制が必要になる。従来のような同一部品をまとめて調達する方式を改めることによって、材料・部品在庫を大幅に減らしている。
物流も平準化すれば、トラック台数やドライバーも少なくて済むということから、国土交通省では２０１７年度から「生産性革命」を進めている。そのなかで、荷主・物流業者の連携による平準化も取り組まれており、２０１８年２月に都内でセミナーが開催され、平準化に取り組む荷主の事例が紹介された。
③同期化
各工程のスピードを一致させる。もし、同期化されていなければ、スピードの速い工程から遅い工程に移る段階で、停滞が発生する。後述するＴＯＣ（制約理論）は、スピードの遅い工程に全体のスピードを合わせようという、同期化の考え方でもある。販売と生産・物流の同期化によって、製品在庫も大幅に減少することになる。
こういう前提の無いままジャストインタイムに調達したり、あるいは納品しようとすれば、非効率な物流（たとえば、積載率の低下、配送車両の増加、作業時間が長くなる）、また、社会的にも交通渋滞とか、地球温暖化にも関わってくる。
トヨタが強調しているのが、「ニンベンのついた自働化」である。機械は、放っておけば、「間違えったことを続けてしまう」「不良品の山を作ってしまう」。それを人間が停める、あるいは機械が自動停止する仕組みである。
以前に、全自動化された名古屋港のコンテナターミナルを見学したが、そこでもトヨタ生産・物流方式で、構内でコンテナを運ぶＡＧＶにも「止める」ために二重三重の安全装置がついていた。
４．かんばん方式（見える化）
トヨタ生産システムについては、いろいろな本で紹介されている。その理念について最も分かり易いのは、創始者である故・大野耐一氏（元・トヨタ副社長）ご本人が書かれた「トヨタ生産方式」（ダイヤモンド社。３０数版を重ねている）ではないだろうか。
筆者は大野氏の薫陶を受けた、元・技監（現場技術者のトップ）の銀屋 洋氏の講演を聞いたことがある。
「トヨタかんばん方式」は、図表２で示した通りであり。「かんばん」がなければ「運ばない」「作らない」ので、在庫が極小となる。
「かんばん方式」は、以下の６つのルールから成り立っている。
①「かんばん」の数だけ後工程が前工程に取りに行く
②前工程は後工程が引取った分だけ、引取った順に生産する（余分に在庫を持たない）
③不良品を後工程に送らない（工程で品質を作り込む）
④生産を平準化する
⑤「かんばん」がないときは、運ばない、作らない
⑥「かんばん」の枚数を減らしていく（製品在庫・仕掛在庫を減らして、問題点を明らかにし、改善する）
物流の分野でも多くの企業で、このトヨタかんばん方式が導入され、在庫の削減、納品リードタイムの短縮、作業の効率化などで成果を挙げている。
ＪＩＴや「かんばん方式」は、業種・業態の違いなどから、いろいろと難しい点もあるが、やらないと他社に遅れてしまうということで、その後、徐々に広がって来た。
また、トヨタ生産・物流方式は、１５分を一つのタクト（単位）として、１５分間にどの位の仕事ができるか目標を立て、結果を検証していく。
今、国交省等が進めているトラック予約システムについても、完成車輸送を担当するトヨタ輸送では、１５分単位（１５分を基準として、３０分、４５分、６０分というように。１０分や２０分単位でないのは、トヨタの生産の長い歴史から得た経験値であろう）で、トラックバースの管理をしている。
５．ＭＲＰ（資材所要量計画）
ＭＲＰを物流業界で導入している例は少ないので、１節を設けて説明する。
（１）ＭＲＰとは
原材料・部品の引当方法の一つとしてＭＲＰ（Material Requirement Planning＝資材所要量計画）があり、メーカーなどで多く導入されているが、最近は、コンビニのＰＢ生産・商品調達などでも活用されている。
物流業界では導入例が少ないと述べたが、ＭＲＰとは知らずに、荷主の要請により実務面で運用しているケースは見られる。
筆者がセミナーでメーカーの資材・購買担当者に、「ＭＲＰを導入している会社は、手を挙げて下さい」と尋ねると、１／３が手を挙げるが、「巧く行っていますか」と畳みかけると、Ｙｅｓという答はほとんど無い。
筆者も分担執筆しているビジネス・キャリア検定試験「ロジスティクス管理２級」標準テキスト第３版には、
「生産部門において部品材料の在庫管理によく使われているのが、ＭＲＰである。製品の部品材料構成と、各部品材料の調達リードタイムを登録しておき、生産計画に従って各部品材料の所要量計算を定期的（多くの場合週１回）に行う。調達リードタイム、在庫量、発注量と所要量から各部品材料の手配を行う。パッケージソフトも多く市販されており、多くのメーカーで部品材料の補充手配に採用されている方式である」
と書かれている。
ＭＲＰが生産工程で普及してきた理由には、
①情報量の増大（多品種少量生産、多頻度納品）
②生産管理システムの普及、
③ＩＣＴ化（ＭＲＰソフトなど）
が挙げられるが、この①～③は物流においても同様である。
ＭＲＰとは、生産計画に合わせ、材料・部品の必要量をコンピュータで総合的に管理する、生産・在庫管理方式と言えよう。これまでの在庫管理より、上流である生産管理・調達管理・資材管理の分野に一歩踏み込んだ戦略的な在庫管理と言える。
第１回冒頭の「水道の蛇口と水槽」の絵を思い出して欲しい。上の蛇口のその上流まで遡って管理しようというのがＭＲＰである。「源流管理」の一手法とも言える。
最近は、物流センターでも、セット詰めやＰＥＴボトル入り飲料への「首掛け」（販促キャンペーンの札などを取り付ける流通加工業務が増えている。
流通加工には、首掛けのタグ・景品や梱包材料などの調達について、ＭＲＰの考え方を取り入れていかないと、商品があっても販促品が欠品して作業ができないなどトラブルを生じる。
（２）統計的在庫管理とＭＲＰ
ＭＲＰの資材計画・購買（調達）計画は、前述したように生産管理における計画機能の一つであり、ＭＲＰが導入されると、自ずから川上（源流）であるサプライヤー・ベンダーからの調達物流の効率化・改善が求められることになる。
材料・部品は必ずしも計画通りに入ってくるとは限らないので、遅れていれば、納品管理システムで督促するなどの日常業務も必要である。
「ＭＲＰを導入したけれど巧く行かない」という理由の一つには、コンピュータ任せになっており、材料・部品入荷のイレギュラー対応力が、現場に不足していることもあるようだ。
また、「ＭＲＰを導入したが在庫が減らない」という声も聞くが、もともとＭＲＰは在庫削減が主目的ではなく、資材調達・購買の「欠品を無くす」「煩雑な手間を簡素化する」ことが目的である。
第２回では、伝統的な統計的在庫管理に基づく「定量発注方式（発注点法）」と「定期発注方式」について説明したが、ＭＲＰは、「定期発注方式」の応用ということになる。
４項で説明する「かんばん」方式は、「かんばん＝発注点」であるから「定量発注方式、（発注点法）」の応用と言えよう。
（３）ＭＲＰの処理機能
生産計画で「なにを」「いくつ」「いつ」造るかということが決まり、ＭＲＰに送られる。ＭＲＰでは以下の処理を行う。
①材料・部品の所要量の計算
まず、製品の生産量に基づき「部品展開」して「材料・部品の総所要量」を計算する。
部品については、一次部品だけに展開する「サマリー型」と、さらに二次･三次と部品展開していく「ストラクチャー型」がある。
かなり前に、日通では「パソコン・キッティング・サービス」として、ノートパソコンの組立て、アプリケーション・ソフトのインストール、ＣＤ－ＲＯＭや取扱説明書のセット、宅配便による配送を請け負っており、筆者が主宰する中小企業診断士の研究会でも見学会を開催した（今でも、半年に１回の「物流見学会」を開催しており、前回は、このロジスティクス・レビュー誌でも紹介された、きくや美粧堂殿を見学した）。
日通物流センターには、たいした物流機器もなかったので、見学した技術屋さんは不満だったようだが、ＳＣＭの専門家には大変好評だった。
同センターでは、ノートパソコン部品はストラクチャー型、その他の付属品はサマリー型で、ＭＲＰにより調達していた。（残念なことに、そのパソコンメーカーは、ノートパソコン事業を中国企業に売却してしまい、生産が中国に移転して国内生産そのものが無くなった。）
②在庫の引当
次に、手持ち在庫の引当を行う。
手持ち在庫「ＯＨ」は「On Hand＝オン・ハンド（手元にある）」で、「在庫品」を表す。また、「ＯＯ」は「On Order＝オン・オーダー（発注済である）」で、「発注残」を表す。目の前に在庫があっても、既に引当済であれば、在庫として使えないので「ＯＨ」ではない。
③正味（純）所要量とリードタイムの計算
引当（ＯＨ・ＯＯ）を差し引いて、本当に作ったり、買ったりする「正味（純）所要量」を計算する。
さらに、調達リードタイム（内製の場合は生産リードタイム）の計算をする。
化粧品メーカーの話では、本体（化成品が原料）はリードタイム１日だが、容器・化粧箱などの調達は１月以上かかるとのことである。
④ロットまとめと発注
生産・購買に最適な、予め決められた生産ロットにまとめる。
予め決めてあるリードタイムによって、先行計算を行い、着手日別の発注オーダーを自動的に出力する。
⑤納期管理
あとは、計画に従い、納期管理を行う。
ＭＲＰは、多品種少量の加工・組立をやっているところでは、有効である。
最近は、飛び込み注文や設計変更が多く、そのつど手直しが必要になるが、往々にして手配漏れとか納期遅れが発生しがちである。その対策として、ＭＲＰの導入メリットは大きい。
ＭＲＰの処理機能をおさらいすると、
「生産計画→部品展開→在庫引当→正味所要量計算→納期設定→発注（月次・週次の定期発注）」
となる。
あとは、材料・部品の変更や納品時のイレギュラー（遅納・未納）に対して、すぐ次のＭＲＰを回して、修正発注・緊急発注等の対応ができるかどうかが、ＭＲＰ導入の成否の分かれ目になる。
（４）ＭＲＰの基本的な計算過程
前項の処理機能を、具体的な数字で計算してみよう。コンピュータになったつもりで読んで欲しい。
ＭＲＰの手順は、図表３にあるように、以下の通りである。
①右上の表では「１，２，３，４」は生産期間（第１期～第４期）を示す。
製品Ａ・Ｂには、部品Ｘが各１個使われる（簡単にサマリー型で示している）。
製品Ａの生産計画は、各期100個である。
製品Ｂの生産計画は、各期50個である。
②これを部品Ｘの在庫として見たのが、下の表である。
Ｘの発注ロットは200個で決まっており、発注から納品までのリードタイムは１期かかる。
Ｘの総所要量は、右上の表から各期とも100（Ａ用）＋50（Ｂ用）＝150個である。
③第１期
既に手持ち在庫（ＯＨ）が200個あり、手持ち在庫で製品Ａを100個、製品Ｂを50個生産できるから、部品Ｘの発注は不要である。
④第２期
期初には、手持ち在庫が200個から150個使ったので50に減る。
既に発注済（ＯＯ）であった100個が納入されるので、部品Ｘは150個となり、第２期も、第１期と同様に手持ち在庫で製品Ａ・Ｂを生産できるから、部品Ｘの発注は不要である。
⑤第３期
期初には、手持ち在庫は0となる。
製品Ａ・Ｂ合わせて150個を生産するためには、第３期初に150個納入されていなくてはならない。
そこで、第２期初に発注ロットの200個を先行オーダーしておく（着手日欄）のである。
⑥第４期
期初には、部品Ｘは50個あることになる。
製品Ａ・Ｂ合わせて150個を生産するためには、第４期初に100個納入されていなくてはならない。
そこで、第３期初に発注ロットの200個を先行オーダーしておく（着手日欄）のである。
以下、これが繰り返される。
この計算過程例は、各期の生産計画が均一であり、部品も１種類だけなので、非常に簡単だが、生産アイテムの少ないビール等でも数十アイテム（容量等のＳＫＵは、もっと多い）であり、逆に部品点数の多い自動車では３万点にも及ぶ。
調達件数が「製品アイテム数×部品点数」となれば、ＭＲＰでなくては処理できない（実際には、計算過程例のように共通の材料・部品もあるので、単純な「積」と言うわけではない）。
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