• 著者略歴等

  熊本県出身 1995年　東京大学　教養学部教養学科　卒 1995～1996年　国土交通省系独立行政法人 1997～2004年　財務省系シンクタンク（財団法人日本システム開発研究所） 産業振興、物流等の調査業務を担当 2004～2015年　公益社団法人日本ロジスティクスシステム協会　JILS総合研究所 物流コスト、物流システム機器等の調査業務を担当 2015年７月　独立

目次

• １．はじめに
• ２．様々なKPI利用パターン
• ３．オペレーション（業務）の可視化・改善とＫＰＩ
• ４．オペレーションにおけるKPI活用のポイント
• ５．経営戦略の具現化ツールとしてのＫＰＩ
• ６．「経営戦略におけるKPI」と「オペレーションにおけるKPI」の関係
• ７．物流会社の経営戦略とKPI
• ８．最後に

１．はじめに

  荷主であるか物流会社であるかを問わず、KPI（重要業績評価指標、Key Performance Indicator(s)）は、物流管理における主要な手法であると言える。そのため当ロジスティクスレビューにおいても過去２回ほど取り上げて来たが（注1）、これはいずれも荷主を対象とした内容であった。一方で近年、物流会社の3PL化、サービス高度化の流れが強まるに伴い、KPIを導入する機運が高まって来ているが、一般的な情報が不足しているうえ、物流における適用上の問題があまり議論されていない傾向がある。そこで今回は物流会社におけるKPI導入をテーマとして取り上げることとしたい。
  周知のとおり国土交通省では、物流事業者の経営高度化を図るため、平成26年度に「KPI導入の手引き」を作成し、公表している（注2）。同「手引き」では主として　①荷主（顧客）との連携におけるKPIの活用、②現場改善におけるKPIの活用　─という２点に焦点を当て、導入に当たってのポイントなどを紹介している。手引きはウェブ上に無料で公開されているので、本稿と併せてご参照いただきたい（注２）。ただし「手引き」としての性質上、掲載できなかった論点もある。その一つが本稿タイトルにも掲げた「オペレーションと戦略の視点の違い」である。

２．様々なKPI利用パターン

  まず、KPIの実務的適用パターンを確認しておきたい。図表１は、ＫＰＩに関わる大手物流事業者の動きを（ランダムに）整理したものである。
  KPIの利用場面は多様である。KPI自体は管理ツール（道具）に過ぎないが、道具は「利用目的」によって如何様にも利用できるからである。
  図表１の例で言えば、ヤマト運輸のように、経営計画のマネジメントにおいて利用されるケースもあれば、業務効率等のオペレーション可視化・改善を目的とするものもある。また、顧客に対するサービスマネジメントの観点で、顧客満足度や品質ＫＰＩの高さを打ち出すケースもある。ここでは例示しないが、ＣＳＲやＥＳ（従業員満足度）などをＫＰＩ管理する例もある。
  とは言え、「ありとあらゆるパターンがある」というだけでは議論にならないので、利用パターンを想定して議論を進めることとしたい。物流会社のKPI利用事例を見ると、「オペレーション」、「顧客」、「経営戦略」の可視化・管理を目的として利用されるケースが多いように思われる。このうち本稿では「オペレーション」と「戦略」のケースに絞って検討を行う。

３．オペレーション（業務）の可視化・改善とＫＰＩ

  輸送や庫内作業などのオペレーションの可視化・改善を目的としたKPIは、非常に広く利用されている。現場レベルでのKPI利用が先行している傾向が強く、特に生産性の管理にフォーカスした取組が進んでいる。
  その背景には、物流業の特性がある。
  物流業は、人件費を含む固定的支出が費用に占める比率が高い。トラック輸送業務であれば、人件費、車両の減価償却費・修繕費、租税・保険等がコストの過半を占め（注3）、庫内業務であれば、人件費、スペース費がコストの相当部分を占める。
  これに対して、収入は物量に応じて変動する。そして一般に物流は需給の調整弁としての機能を有することから、製造等に比して変動幅が大きいのが特徴である。すなわち、生産性（アウトプット÷インプットにより定義。図表2参照）の分母たる投入要素が固定的であるのに対し分子である処理量が大きく変動するため、生産性の安定化が重要な意味を持ってくるのである。

  また、物流会社の売上高経常利益率は5％程度とサービス業などと比べて低く（注4）、生産性のマネジメントが、事業の収益性を大きく左右することにも留意が必要である。
  図表3では、利益率が5％程度のビジネスにおいて、生産性が収益をどの程度左右するかをシミュレーションしている。これから分かるとおり、利益率の低いビジネスにおいては、売上高の増減は利益をそれほど左右しないが、生産性はわずかな増減であっても利益を大きく左右することになる。
  物流業はこのような背景から言って生産性の精緻な管理の必要性が高く、そのためにオペレーションレベルでのKPIの活用が進んでいると見られる。

４．オペレーションにおけるKPI活用のポイント

  オペレーションにおけるKPIの活用方法については、前述の国交省「手引き」に詳細に掲載されているので、ここでは最も重要と思われるポイントのみを述べる。
  結論としては、「フォーカスを絞ること」である。KPIは「定量化による効果・メリット」に着目されることが多いが、より重要なKPIのコンセプトは「対象を絞り込むこと」である。「KPIによる管理」の最も簡単な説明は、①管理対象たる様々な数値の中の一部にフォーカスを当て、②その数値にコミットしていくということである。
  いま手元に、あるメーカーが作成したKPIの体系図がある。この体系図では100以上のKPIが管理対象として挙げられているが、これを全て現実的に管理できるとは考えづらいが、このように、必要以上に多くのKPIを取得するケースは非常に多い。
  その背景には、KPIを選定するに当たって利害調整型のアプローチを取ること、つまり、まず関連部署から必要なＫＰＩを挙げさせ、その最小公倍数によってKPIの体系を作成すること　─がその主因だと考えられる。必要と言われた指標を取ったがために、指標体系が膨大になり、管理不可能な状態に陥ってしまうケースは良く見受けられる。
  よって、まずは効果が高く、容易に取り組めるよう「領域を絞り込んで」、「小さく始める」ことを心がけるべきである。

５．経営戦略の具現化ツールとしてのＫＰＩ

  前項はオペレーション改善という「ミクロレベル」に着目したKPIについて述べたが、企業全体の経営戦略という「マクロレベル」でKPIを用いるケースも多く見られる。
  前述のとおり、物流業においては、現場オペレーションレベルでKPIの導入が進んでいる実態があるため、KPIと言えば現場レベルの指標をイメージされるケースが多いかも知れないが、KPIを巡る議論の経緯から言えば、経営戦略における活用の方が、KPIの「本流」と言えるかも知れない。
  例えば、KPIを組み込んだ代表的なマネジメント手法として、「バランススコアカード（BSC）」というものがある。BSCとは、企業戦略を踏まえ、「財務」「顧客」「業務プロセス」「イノベーションと学習」という４つの視点からなる活動項目を導きだし、さらに活動項目同士を階層的に整理した「戦略マップ（図表4）」を描いたうえで、戦略マップに基づいて管理するといった仕組みである。
  BSCにおけるKPIは、経営戦略を活動レベルに落とし込むための手段であり、オペレーションの改善自体は従属的な位置づけに過ぎない。BSCの４つの視点の一つとして「業務プロセスの視点」が挙げられているが、業務プロセスを改善すること自体は主たる論点ではなく、「戦略上、どのような業務プロセスの改善に取り組むか」がポイントとなっている。
  また、KPIを活用する業務改善手法として、ベンチマーキングという手法が知られているが、業務効率の向上を通じた競争力の強化を指向するベンチマーキングにおいても、ベースとなっているのは経営戦略における視点である（注5）。
  例えば、ベンチマーキングの例としてよく知られているのはサウスウエスト航空の取り組みである。同社は、航空機の回転効率（ターンアラウンド）を上げることを目的に、空港における駐機時間等の削減を図ることとし、自動車レースのピットイン作業をベストプラクティスと見なして、ベンチマーキングに取り組んだことが知られている。
  ただ、同社のベンチマーキングにおいては、単に運行効率を上げることに焦点があるのではなく、他の大手航空会社がハブ＆スポーク式の運行ネットワークを構築しているのに対し、小規模な空港同士を効率的につなぐといった活動システム全体としての優位性において、航空機の回転効率の削減が位置づけられているとされている（注6）。

６．「経営戦略におけるKPI」と「オペレーションにおけるKPI」の関係

  前項で述べた考え方に対して、「戦略とオペレーション効率化を分けるべきではない」、あるいは、「個々の業務効率化も企業戦略の一環に位置づけるべき」といった指摘もあり得るだろう。しかしながら、こと物流においては、これは分けて考えた方が良い。
  なぜなら、企業がオペレーション効率化に取り組むのは、何も「コストリーダーシップ戦略」のように、「効率化」自体を戦略的に選択した場合には限られないからであり、業務効率化は企業の戦略にかかわらず、ほぼ全ての場合に実施する必要があるからである（図表5）。
  例えばAmazon社は創業時点からEC市場における戦略的ポジショニングを重視していることが知られているが、同時に業務効率化にも高い関心を有していることが知られている。例えば米国のある例では、カスタマーサービス担当は１分当たり６通のメールに回答することが求められているというように、数値に基づく業務効率の管理をハイレベルで実行していることが推察される（注7）。
  日本企業でも同様のことは言える。例えばコンビニエンスストアチェーンは、GMS等と比べると相対的に高コストな流通網を有しており、高品質・高サービスの物流を戦略的優位性の一つとしているが、同時にコスト削減にも熱心である（注8）。
  このように、戦略的優位性を追求することと、オペレーションの効率化を追求することとは、多くの場合に排他的な関係でないことは明らかである。
  また長期的戦略と短期的効率の追求では、管理すべき視点が異なることも留意すべきである。
  BSCにおいて良く論じられるとおり、効率化を目的とするKPIは過去の業績の財務的側面に注目して設定されることが多い一方、経営戦略においては、長期的な成長を担保するための人材やイノベーション、あるいは品質などの非財務的評価も重要である。これを踏まえ、BSCでは長期的観点でのKPIを設定することが推奨されている。
  この例からも分かるとおり、戦略とオペレーション効率は、いずれも重要であり、片方が他方を代替する関係にはない。

７．物流会社の経営戦略とKPI

  以上からKPIを経営戦略の視点で用いる必要性は確認できたが、一方で、物流会社の現実の経営においてどのようなKPIを使うべきであるか、については、企業の実例が入手困難であることもあり（注9）、具体的なイメージがつかみ辛いのも事実である。
  そこで以下では、ある経営戦略においてどのようなKPIが適応するか、もう少し具体的に考えてみたい。なお、戦略の類型については様々な考え方があるが、本稿の主題ではないため、ここでは極めて大ざっぱに、代表的な２つの類型を想定し整理することとする。
①市場におけるコストリーダーシップ戦略をとる場合
  サービスを定型化し、規模の利益を得ることで低コストでのサービスを提供するケース、LCCのように顧客が重視しないサービスを廃止してコストを抑えるケースなどが該当する。ただし物流業においては、高付加価値領域の拡大を戦略目標とする企業がほとんどで、コスト競争力の強化を全面に打ち出している物流会社は必ずしも多くない。
  その中でハマキョウレックスは、同社中期計画の冒頭に「高いコスト意識持ち・・日本一コスト競争力のある物流会社を目指す」ことを明記しており、コスト競争力を前面に掲げている数少ない企業である（注10）。同社は「日々収支（日次収支）」を全社的に取り入れ、高効率な経営を指向していることで知られているが、日次収支という財務指標が主たるKPIとして利用されていると捉えることができる。
  なお、一般に収支変動の影響が大きいビジネスにおいては、四半期などの単位では収支が悪化した場合に打ち手が無くなることから、早い段階で財務のKPIを把握し、PDCAを回す必要がある。これは物流以外の業界でも同様であり、例えばIYグループでは、ヨーカドー等の店舗毎の損益が日単位でほぼリアルタイムに確認でき、日次の収支に問題があれば即、役員室に関係者を集めて対策会議を開くという（注11）。
  物流会社は、図表2で示したとおり収支変動の影響を受けやすい業種であり、財務KPIの活用サイクルの迅速さが、ＫＰＩ設定の重要ポイントであることは間違いない。
  もう一点の評価ポイントは、売上等の事業規模である。
  よく知られているとおり、成長率が高い市場においては、収益性を度外視した事業規模拡大競争が繰り広げられることがある。宅配業界は90年代初頭において２桁、それ以降も年率数％の高成長が続いた時期があったが、その間、企業間での熾烈なシェア争いが行われたことは記憶に新しい。現在はEC事業者がプレイヤーに加わり、各社のシェア競争が続いているところである。
  純粋な物流会社ではないが、ヤフーの連結子会社であるアスクルは、ヤフーが主導するBtoC通販事業の物流インフラを担っており、また、都市部に宅配ネットワークを有する「エコ配」の買収等により集配網を強化するといった動きもある。同社はBtoC事業において売上高（トップライン）の成長を最重視する方針を掲げ、大規模な物流拠点を各地に整備していることが知られている（注12）。
  これは一例であるが、成長期の市場においては、一般的に収益ではなく規模拡大を指標とすることも考えられる。
②特定の市場への集中化や市場における差別化を指向する場合
  前項で見たコスト競争に重点を置く方向性とは逆に、特定の（ニッチな）市場に集中化する戦略や、差別化を指向する戦略も考えられる。この場合は、当該特定市場を深耕することでコスト競争力を高めることや、品質やサービスレベルを差別化することなどがキーポイントとなる。また、品質やサービスレベルの差別化のためには、人材・設備などの事業インフラの構築もポイントとなる。これを踏まえて事例を見て行こう。
  良く知られている通り、日立物流は３ＰＬ市場のうち、得意とする業界に絞り当該業界の物流の「プラットフォーム」を形成することを戦略として掲げており、結果、収益面で見て長期的な成長を実現している。また、アルプス物流、ニチレイロジグループ、キユーソー流通システムといった企業は、電子部品物流、コールドチェーンといった特定のサービスに注力した事業展開を行っており、前二社は相対的に高い利益をあげることに成功している（以上は、いずれも国内事業についてのみの説明である）。
  この中でアルプス物流は、上記のとおり電子部品の物流に強みを持つが、易損品でありかつ在庫コストの高い電子部品物流においては、高い品質の物流が要求される。そのため同社は戦略として「絶対品質の保証」を掲げており、誤出荷率等のKPIを示したうえでPPM 管理を標榜している（注13）。品質に特化したKPIの取り組みは、食品・医薬品などの業界でも確認することができる（図表1も参照）。
  一方、特定の業界に特化した品質・サービスを担保するうえでは、人材教育やイノベーションなどの視点も欠かせない。実際、電子機器や医薬品等の特定の業界に強い企業は、教育に力を入れている企業が多く見られる。例えば上記の日立物流は、「日立物流グループ能力開発指針」などに基づいた体系的な人材育成で知られている（注14）。知りうる限りKPIとして定量管理しているという訳ではないようだが（注15）、「35歳までにTOEICスコア○以上」などの明確な目標を置いて取り組んでいるようである。
  このように、特定の市場への集中化や、市場における差別化を指向する場合には、品質やサービスレベルのKPIや、人材・イノベーションなどのKPIが適用可能だと考えられる。

８．最後に

  物流会社のKPIは、非常に多様な論点があるが、本稿では導入時点での大きな分岐点となる「戦略かオペレーションか」という問題点に絞って述べて来た。あくまで導入レベルの解説に留まるが、参考としていただければ幸いである。「オペレーション」や「顧客」のKPIについては、前述の国交省「手引き」のほか、雑誌記事（注15）なども入手可能であるので、必要に応じて参照して頂きたい。

以上