第401号 在庫管理と経営戦略 第３回 発注方式と在庫精度の向上（前編） (2018年12月6日発行)
| 執筆者 | 長谷川 雅行 (株式会社日通総合研究所 経済研究部 顧問) |
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目次
第３回は、
１．ＡＢＣ分析と在庫適正化
２．各種発注方式の特徴と使い方
３．在庫把握の方法と在庫精度の向上策
４．棚卸
を説明したいと思う。
１．ＡＢＣ分析と在庫適正化
（１）ＡＢＣ分析とは
在庫品目（アイテム、以下、在庫管理品目として「ＳＫＵ」という）が多いと、全てを厳正に管理するには、膨大なコストと手間がかかる。そこで重点管理が必要となる。そのために、ＡＢＣ分析を行って、重点品目、準重点品目、非重点品目に分ける。
ＡＢＣ分析では、縦軸は、出荷金額累計％、横軸は、品目数累計％で、過去３カ月または半年の各品目の出荷金額実績を出して、大きいものから順番に並べて図表化するのが一般的である。１カ月程度の短期間では、特売などイレギュラーな荷動きの影響を受けてしまう。
通常、出荷金額全体の８０％位を占めているものをＡ品目、次にＡ品目より１５％位少ない品目群をＢ品目、残り（５％）をＣ品目とする。
よく、「２割のＳＫＵで８割の売上を上げている」ことを「２・８の原則」などと言うが、出荷の実態を反映していると思う。
なお、「ＡＢＣ」には、物流ＡＢＣ（Activity Based Costing）という用語もあるが、こちらは物流原価計算で用いられる用語である。
（出典：ビジネス・キャリア検定試験標準テキスト「ロジスティクス管理３級」）
図１ ＡＢＣ分析と在庫適正化
（２）ＡＢＣ分析の活用
Ａ品目は主力商品（売れ筋商品）であるから、第一に必要なことは品切れを発生させない。
Ｂ品目は今後さらに伸びが期待できる商品群はＡ品目に準じた扱いをする。そうでない商品は、少量の在庫量にとどめるように管理する。
Ｃ品目は品種の数は多いが、売上や在庫量が少ないので、管理をできるだけ簡略化して、在庫管理のコストと手間を低減する。
なかには、プロダクトライフサイクルが終わりを迎えた終売商品や死に筋商品もある。死に筋商品の場合、ＡＢＣの次の“Ｄ”（Death）商品あるいは、最後の“Ｚ”（終末）商品と言われ、「ＡＢＣ－Ｄ管理」「ＡＢＣ－Ｚ管理」と呼ばれる場合もある。
コンビニは店舗面積も狭く、３千ＳＫＵ（２０１８年５月１０日のセブンイレブンのネットコンビニ関連記事によれば、同社では２千８００品目）しか置けないので、品種ごとの棚が限られる（せいぜい数ブランド）。コンビニ側は売れ筋商品と新商品で勝負したい。そこで、各メーカーともＡ品目以外は置いてもらえず、最近はコンビニＰＢやコンビニ専用商品も増え、熾烈な「棚取り合戦」が毎日繰り広げられている。
ＡＢＣ分析は、在庫拠点（売れ筋のＡ・Ｂ品目は、リードタイム短縮のため、ユーザー・消費者の近くに。Ｃ品目は、工場拠点に集約して工場から直送する）や保管場所＝ロケーション（Ａ品目は出荷場所の近く、Ｃ品目は倉庫の奥）など、在庫の持ち方にも関係する。
また、新商品は一定期間・一定量を在庫して、市場の反応をうかがう。
（３）ロングテール商法
一方で、Ｃ品目をいつでも買えるように品揃えする「ロングテール商法」もある（アマゾンが好例）。Ｃ品目のＳＫＵ数を増やすと、図１で、累積構成比率の線が、どこまでも長く尾を引いて伸びていく形を、「ロングテール（長い尾）」という。
実店舗では、店舗面積に限りがあるので多種の商品は置けないので、Ｃ品目を絞り込まざるを得ない。ネット通販の物流センターであれば多種の商品をストックすることができる。
いつでもＣ品目を買えることから、消費者はＡ・Ｂ品目も「ついでに」買うようになり、結果として、アマゾンの思惑通りに売り上げが伸びる。
ロングテール商法におけるＣ品目は「死に筋」商品ではなく、顧客を引き寄せるための「見せ筋」商品と言えよう。
ＡＢＣ分析からは少し離れるが、アマゾンの物流センター（ＦＣ＝Fulfillment Center）について、筆者が知る範囲で触れてみたい。
ＦＣでは、本は図書館のような棚に並んでいる。図書館では日本図書館協会による「日本十進分類法」（NDC＝Nippon Decimal Classification ０～９類。例：４類＝自然科学、５類＝技術・工学・工業、６類＝産業）で分類・整理されているが、アマゾンの場合、入荷した本はどこでも空いている場所に置く。同じ本が幾つかの棚に分かれて置かれる。
その際に、本（書籍・雑誌）のバーコード（書籍コードまたは雑誌コード）と置いた棚のロケーション番号を端末機で入力する。広大な図書館のような物流センターは全て、フリーロケーションで管理され、注文に応じてピッキングされて出荷される。
Ａ品目をまとめてロケーションすると、そのエリアに作業者が集中して「渋滞」を起こすため、適度にバラして配置する。
しかし、あまりバラしてしまうとピッキング作業者の動線が長くなってしまう。最長では１日20kmも歩くと言われている。そこで、アマゾンでは過去の販売データから、一緒に売れ易い本や、動きの速い新刊の配置などを変えて、作業者が一カ所に集中しないよう、かつ動線が短くなるようにしていると言う。
併せて、購入者に、「この本を買った人は、こちらの本も読んでますよ」と「お薦め書籍」を提示（リコメンド）して、先ほど述べた「ついで買い」を誘う。リコメンド商品を隣接トケーションにストックしておけば、ピッキングも容易かつ効率的になる。
ＡＢＣ分析も、このような変化に対応できるよう、柔軟に実施して、需要の実態を把握して、在庫管理に反映させることが重要である。
２．各種発注方式の特徴と使いかた
発注方式は在庫に大きく影響し、商品群によって、発注の仕方が異なる。また、仕入れ先の生産計画・納入計画等にも影響される。代表的なものとして、
① 定期発注方式
② 定量発注方式
③ ダブルビン方式
④ 定期定量法式
⑤ 定量維持方式
⑥ 都度発注方式（製番方式）
がある。
「定期発注方式」と「定量発注方式」については、後ほど詳しく説明する。
「ダブルビン方式」は定量発注方式の一種で、現物で管理する方式である。
「定期定量方式」は、定期的に在庫調査を行い、その時の在庫が発注点以下の場合に、一定量を発注する方式であり、発注点に達したかどうか、常時チェックすることが難しい場合に適用される。
「定量維持方式」は、常に一定量の在庫を持っていて、使用して不足した分だけ、そのつど発注するやり方で、使用頻度は低いが、欠品損失が大きいもの、たとえば、設備保全品目や補修サービス部品などに適用される。
以下、順不同に、主な方式を説明する。
（１）都度手配方式（製番方式）
「都度手配方式」とは、「必要な都度、必要な量だけを発注する」というやり方である。当然、在庫が最も少なくなる発注方式であるが、難点は、手間がかかるということ、必要なときに発注しなければならないので、需要予測をしっかりしなければならないし、また、頻繁に発注するときは、検収や事務処理に手間がかかる。したがって、値段の高いもの、季節商品で流行期間が短い、たまにしか出庫しない、といった特長のある商品に適用されている。
都度発注方式には「製番（製造番号）方式」と言われるものがある。これは、受注生産の場合に採用され、理論的には「必要分しか発注しない」ので、在庫は余らないはずである。しかし、
受注生産の製造番号単位に部品を発注する→（受注生産品も）途中で仕様変更がある→部品が消耗品に近い部品（ボルト・ナット・ビス等）まで手番発注（予備を見込んで）する→部品が余る（小ロットでつど発注のため、発注コストが掛かる）
というように、受注製品を出荷後に未使用部品が残ってしまい、在庫が増えるケースが多い。
（２）ダブルビン方式
図２ ダブルビン方式
ダブルビン方式は、図２のように部品箱を２つ１組にして、Ｂ箱の中身を使い切った時点で、発注するという方式である。簡単なので、多くの製造業で取り入れられているばかりでなく、
一般家庭でも常備食品の在庫管理に奥方達が、「ダブルビン方式」とは知らずに多用している。醤油を一ビン使い切ったら、買い置きを出して来て、次にスーパーへ行ったときに一本買って来る。立派な、文字通りの「ダブルビン」である。
箱の中には、発注カードを入れておき、Ｂ箱の中の部品を使い切ったら、発注カードに書かれた取引先に発注する（家庭では、アマゾン・ダッシュが発注カード化するかも知れない）。
このように、ダブルビン方式は、数量は多いが、金額の小さいビス、ナット、ボルトなどの小物部品に適用される。
ダブルビン方式は、目で見る現物管理であり、定量発注方式の一つなので、後述するように「発注点管理」が行われる。
予め決めた発注点（図２ではＢ箱の底）のところに、発注に必要な項目を書き込んだ発注カードを挟んでおく。
発注に必要な項目とは、「品名」「標準発注数（個）」「標準納期（日）」「発注先（企業名・電話・FAX等）」「発注者名」「発注後のカード戻し先」等である。
Ｂ箱の底まで使い切って、トランプのババのように発注カードを引いた人が、発注カードの記載内容に従って発注する。「見える化」の一つである。
重要なのは、「発注後のカード戻し先」で、経理･購買に戻して｢買掛金処理」につなぐ。
（３）在庫補充発注の考え方
（出典：日通総研資料に筆者加筆）
図３ 在庫補充発注の考え方
「在庫補充発注」については、図３のように「発注量が一定量か不定量か」「発注時期が一定か不定期か」のマトリックスで、４つに分かれる。
発注量・発注時期とも一定なのが、先ほどの「定期定量方式」であるが、需要変動の大きい今日、実際の場面では少ない。
また、その対極である発注量・発注時期とも不定量・不定期なのが「不定期・不定量方式」で、最も実態に即していると考えられるが、これが「できれば苦労は無い」というのがホンネのところであろう。
最近は、コンピュータによる在庫管理・需要予測の精度が向上し、「発注点方式（不定期・定量方式）」も「定期（不定量）発注方式」も、「不定期・不定量方式」に近づきつつあるが、完全な不定期・不定量方式は、発注の手間と発注量計算の手間が毎回たいへんである。
そこで、マトリックス右上の 「発注点方式（不定期・定量方式）」、左下の「定期（不定量）発注方式」の活用が一般的である。
（４）定期発注方式
（出典：日通総研資料）
図４ 定期発注方式
定期発注方式は、「発注サイクル」を１週間隔、あるいは１カ月間隔というように、「一定間隔で固定」し、発注のつど、「発注量を変化」させる方法である。
たとえば、毎月１日、１５日に発注するというように、発注日を固定して、発注日の前に棚卸によって実在庫を把握し、必要量を発注する。
図４の発注サイクル期間、つまり今回の発注から次回の発注日までの期間（発注周期）で、これが一定だということである。
定期発注方式では、次の発注の入荷（発注間隔＋リードタイム）までに欠品を起こさないよう、「発注量の決め方」と「安全在庫の求め方」が重要となる。
１）定期発注方式の特徴
定期発注方式は、必要以上の在庫を抱えてしまうリスクは、後述の定量発注方式（発注点方式）より少ないと言える。それは、毎回、棚卸して発注量をシビアに計算するからである。一方で、発注ごとに発注量を計算するため、手間や負担がかかると言える。
そこで、需要変動の大きな商品、比較的高価格の商品、需要の多い商品（Ａ品目）、工場における原材料や部品等の発注での利用に適する。工場での発注は、月次の生産計画等と連動して定期的に行われることが多い。
スーパーなどでは、例えば
「土・日曜日に買い物客が来店して購買する」→「月曜日に売り場を見て店頭在庫・バックヤード在庫をチェックする」→「火曜日に発注する」→「金曜日までに納品され、売り場に並べられる」
という週次のサイクルで運営されている。
２）定期発注方式の発注量の決定
定期発注方式における発注量の基本的な考え方は、
「（発注サイクル＋調達リードタイム）の予測出荷量＋安全在庫－発注時点の在庫量（発注残を含む）」
であり、前回発注時の予測誤差によって生じた在庫の増減を調整して発注し、在庫数量の適正化を図ろうとするものである。
実務としては、実際に使える在庫としての「有効在庫」が重要となる。倉庫には在庫があっても、ある顧客から既に予約済みで他顧客に回せないなら、在庫としてあっても使えないので、有効在庫ではない。
有効在庫は、次の式で計算される。
On Hand:手持ち在庫 On Order:発注残（未納）
忘れてはならないのは、発注時点で未納品の「発注残」（これから発注するものが納品されるより前に、納入される予定数量。前回の発注に対して遅未納＝欠品になった分）がある場合には、それを「手持ち在庫」に加えて、次回の発注量を計算することである。
「サイクル在庫」や「ＭＲＰ」でも出てくるが、この「手持ち在庫」と「発注残」を考慮に入れて「有効在庫」を把握しておかないと、欠品や過剰在庫を招くことになる。
３）平均在庫・サイクル在庫
（出典：日通総研資料）
図５ 平均在庫・サイクル在庫
図５は、「サイクル在庫と安全在庫」を定期発注方式に合わせて、「発注間隔」と「調達期間（リードタイム）」を付け加えたものである。
「最大在庫」「平均在庫＝安全在庫＋サイクル在庫」「サイクル在庫＝（最大在庫－安全在庫）÷２」「安全在庫」の関係が、よく分かる。
放っておくと、「安全に、安全に」という「欠品を恐れる」現場の意識で、平均在庫は増えてしまうので、できるだけ少ない平均在庫で回していく「在庫量の適正化」の努力が必要である。
４）安全在庫の設定と適正化
（出典：日通総研資料に筆者加筆）
図６ 安全在庫の設定
「安全在庫」は、図６の計算式で求められるが、「出荷確率」という言葉がある。これは、他の在庫管理テキストには余り書かれていない考え方である。毎日（月）出荷が無いけれど、月（年）に何度か出荷があるという「間欠型需要」商品（次回以降で説明する「需要予測」における需要のパターンで、「こぶ型需要（間欠型需要）」）の場合に考慮する。
これを単純に平均値で計算して、定期発注方式の発注量を求めると、在庫量が過大になり勝ちとなる。そこで、毎日（月）出荷ではない商品の場合、出荷確率を考慮して在庫量を低減させるのである。
出荷確率については、のちほど「定量発注方式」や、次回以降の「在庫管理のための需要予測」のところでも出てくる。
この「出荷確率」の考え方は、ロジスティクス・レビュー誌の執筆者でもある山田健氏が、日通総研在職時代に提案され、在庫管理の専門家からも高く評価されている。
（出典：日通総研資料）
図７ 安全在庫の適正化（安全在庫水準の引き下げ）
在庫をできるだけ減らしていくには、まず、「安全在庫水準そのものを下げていく」方向がある。
安全在庫（全体の在庫水準のベース）を引き下げれば、「在庫削減」が可能になる。そのためには、「実需の把握」「需要予測精度の向上」の努力も必要であるが、「安全係数」（欠品許容率）の見直しも必要である。
第１回で説明した「在庫管理のＰＤＣＡ」を思い出して欲しい。
例えば、欠品許容率を2%で設定（ＰＬＡＮ段階）していたが、実際はそんなに欠品が発生しない（ＤＯ／ＣＨＥＣＫ段階）ことがある。
理由としては、「実需要が正規分布よりも平均値に集中している」などが考えられる。実務的に考えても、自然界で「一本の木に茂っている葉っぱの大きさ」のように、大小が正規分布するものと違い、営業日の出荷量が極端に多かったり少なかったりすることは、特売や新商品等を除けば、通常は起きにくい。正規分布よりも、平均値を中心にして狭いレンジに分布するであろうことは推定できる。
そうとなれば、会社の経営方針として、安全係数を引き下げて在庫量を減らす（ＡＣＴＩＯＮ段階）ことは可能である（図７参照）。
図７には、赤い点線が２本ある。下の方の点線（安全在庫）を減らせば、同じだけ上の方の点線（最大在庫）も下がることになる。第１回で述べた、プール（在庫）の水位が下がることになる。水位を減らして運用できれば、プールで滞留する在庫（即ち運転資金）が少なくて済む。
そのためにＰＤＣＡのサイクルを回して、少ない在庫で運用できないか、全員で考える。やって見て、もし欠品が多発すれば、安全在庫を元に戻せば良いだけである。
５）発注の多頻度化とリードタイムの短縮
次に採るべき在庫削減方法は、「発注の多頻度化」と「リードタイムの短縮」である。
（出典：日通総研資料）
図８ 発注の多頻度化
リードタイムを短縮できなければ、発注頻度を多くすれば、「発注残」が増え、リードタイムを短縮したのと同じ効果が生じる。
これがコンビニの「多頻度小口納品」による「店頭在庫の極小化」戦略である。
その反面、輸配送頻度が増加し、輸配送コストが上昇したり、環境問題を引き起こすデメリットもあるので、在庫負担と輸配送コスト（ひいては環境負荷という外部不経済）とのバランスや優先順位を考える必要がある。
第１回の冒頭で「物流→ロジスティクス→ＳＣＭ」で、「社会最適」と説明したのは、そのことである。
なお、図７と図８の違いは、図７では安全在庫・最大在庫ともに減っているが、図８では安全在庫が減っていないけれど最大在庫は減っていることである。安全在庫が減っていないので、欠品の恐れは図７よりも少なくて済む。
(C)2018 Masayuki Hasegawa & Sakata Warehouse, Inc.
